李岩说，从业近30年，他对自己的期许始终如一：只做唯一不争第一，追求差异不求同一，关注焦点不做目光散乱之人，力争成为有良心的、有个性的硬派出版社的代表。

　　中国出版集团公司副总裁李岩喜欢德国历史学家斐利克斯·丹曾的短诗：写书是容易的，印书比写书难一点，读书就更难了……完全不同的是，李岩身体力行的过程是读书、印书、写书。最近，他的《琅嬛书梦》刚刚推出，凝聚了近30年的出版心得和研究感悟。在书中，李岩最深体会是，“一个大活人能做的事情，最难的莫过于卖书”。

　　说这话时，李岩的身份还是中华书局副总经理。他的身份似乎不停地变化，在出版界几乎成为一个传奇：1987年由研究生毕业后，李岩从中华书局的编辑做起，20年间先后历任副主任、主任、总经理助理、副总经理兼副总编辑、总编辑，2007年任中华书局总经理。2012年6月，李岩担任中国出版集团副总裁。

　　近30年从业出版，李岩经历了什么？在中国出版界遭遇新媒体冲击波最为猛烈的时期担任中国出版集团副总裁，他的出版理念遭遇了怎样的变化？3月28日，中华读书报记者专访中国出版集团公司副总裁李岩。

　　学者型的编辑

　　东北师范大学图书馆的老师曾一度对李岩印象深刻。这个戴着眼镜文质彬彬的历史文献学专业学生，借书最勤、最多，看的书最杂。也正是这个博览群书的学生，在东北师大首届百科知识竞赛中，轻轻松松拿了冠军。在老师和同学们的眼里，李岩虽然研究的是隋唐历史文献，却师古不泥，很有创新意识。无论是平时的学习还是当时尚显稚嫩的毕业论文，导师对李岩的创新都予以充分肯定。

　　“以铜为镜，可正衣冠；以人为镜，可知得失；以史为镜，可知兴替矣。”或许，正是因为李岩对于隋唐史研究、出版史研究直到社会文化史的研究做到了博古通今，才有了前瞻的眼光和胆识，才有了后来在企业经营策略上准确的决断。

　　因为喜欢书，李岩对工作的首选，便是一定要“藏书丰富”。虽然当时中央民族学院历史系也向李岩抛来橄榄枝，他还是把国家图书馆和中华书局作为第一目标。“中华书局对我最大的吸引是，她在学界的地位比较特殊，是一个带有学术意味的出版机构，在这里可以和一流的学者打交道，可以编辑一流的图书。”只是当时李岩也未能预料，他不但参与了和一流学者的对话和编辑，还成为中华书局的第九任掌门人，见证并改写了中华书局的历史轨迹。

　　中华书局的编辑室分得很细，每个断代史都有编辑担当。李岩进入纯粹的专业领域，如鱼得水。他先后接手了几套书，一是《年谱丛刊》，二是《续修四库全书总目提要》，三是“古逸丛书三篇”，在具体编书的过程中，他深深地体会到中华书局深厚的思想和学养积淀。“学术和出版都要讲，最主要还是有学术根基。有了学术根基，才能和一流学者对话。与大学者的交往，受益终生。”在李岩的印象中，每当自己面临人生选择的时候，他都会请教老先生，冯其庸、袁行霈、李国文……这些睿智的老先生，对后学者的启迪非常大。而且他也坚信，中华书局很多编辑的成长，都会得益于此。

　　李岩对自己的人生设计是：做一个学者型的编辑。出自对出版和历史的热爱，加入中华书局之后，李岩除了在专业上的努力，他迅速地渗透到中华书局的历史枝蔓，不但摸清了家底，也了解了中华书局的局史。对于一个老社来讲，一长串的书单构成了它的出版历史，出版的一系列图书更可以彰显它的个性、成功或失败。李岩对中华书局历年出版物的数量进行了分析，发现这些书目既体现了出版社的实力和水平，又体现了学术文化积累的效能，同时也隐含着出版的个性追求。另一方面，中华书局的很多领导都担任过各种学术协会的负责人，这一传统延续下来，使中华书局的很多编辑得以站在较高的学术视野审读书稿。在今昔对比之后再以开阔的视野纵观中华书局，李岩对于图书的出版方向，便有了准确的判断和把握。

　　第九任掌门人

　　2003年是中华书局的转折点。这一年，中国出版集团组建，并推进文化体制改革试点，调整了中华书局的人员组织结构，李岩牵头新的管理团队直至担任中华书局总经理。上任之后，他的第一个举措是在北大召开了一个小型座谈会，北大学者袁行霈向中华书局提出“守正出新”的口号，后来成为中华书局的社训。

　　“我们要做出出版业的独特性，强调提升企业的核心竞争能力，凸显品牌。”李岩在内部提出“集中做减法”，将原有的14个板块缩减为4个板块。“书目最能代表出版社的取向和追求，最能代表主事者的出版理念。”李岩说，中华书局历史上有过这样的阶段，什么书都想出，但是出版不能包打天下，不能人云亦云。数理化教辅取消了，古代汉语、语言类都保留；时尚类生活类图书取消了，古代茶道琴棋书画都保留……明确战略方针，即走向市场，成立市场部和三个工作室。

　　作为第九任掌门人，相对来说李岩更具有与时俱进的创新意识，这些创新的想法也是基于对百年老店的传统深厚的理解之上。很多时候，他们的道路也不是特别清晰，比如大家会就相声类题材能不能出版，健康类图书能不能出版进行过一些探讨：相声书先从侯宝林做起，健康书先做与中医有关的常项。就在不断的摸索和探讨中，他们的出版方向逐渐明晰。他强调要解放思想，即使做古籍也不能脱离市场，哪怕三五百本，也要准确送达到需要的读者手中。

　　中华书局的战略变革始于2003年。先是阎崇年的“正说历史系列”引起学术写作讨论，从首印五千册后来累计加印到四五十万，紧接着是于丹的“横空出世”，《于丹<论语>心得》一个月发行量200万册，目前累计发行560万册，中华书局创造了一个个畅销传奇。李岩将出版社战略变革思路总结为“市场意识的觉醒，班子的齐心协力”，并得益于产品线式的开发功效，因而在市场转型过程中走得稳健扎实。中华书局从90年代的负债经营举步维艰，转而成为底气十足的“硬派出版社”。

　　“出版是一项复杂、体现多智能且颇具情趣的行业，它需要从业者有较强的判断力、敏锐的文化感受力、持续的创新能力，是一项提高人们精神品级的有益劳动。”李岩说，从业近30年，他对自己的期许始终如一：只作唯一不争第一，追求差异不求同一，关注焦点不做目光散乱之人，力争成为有良心的、有个性的硬派出版社的代表。

　　“搞好一个企业是一个团队所有人的努力，搞坏一个企业，一个人就够了。”正因为有这样的认识，每时每刻李岩都如履薄冰。在中华书局的25年，带给他深厚的学术滋养和浸染。“中华书局的传统是温柔敦厚，良好的人际关系，深厚的学术氛围，在传统文化的熏陶中，形成了坚毅的意志品质，精神十分富足。”

　　传统出版之变

　　2012年6月，李岩出任中国出版集团公司副总裁。“在出版集团视野会更宽广一些，在比较的过程中也会看到中华书局的局限。”李岩说，国外对中华文化有很大的兴趣，靠中华书局一己之力很难做到，需要集团联合起来。

　　谈到目前中国出版集团走出去的最大障碍，李岩用“本土化”一言蔽之。他说，现在是用我们的语言、我们的方式传播我们的文化，是否被西方的观众和读者接受，重要的媒介是翻译，要看翻译是否精准到位，能否把我们的故事讲好。当这一行为背后有政府支持时，可能会是被排斥的；如何转化为企业行为需要一个过程。企业在满足读者需求上的做法是不一样的，这正是中国出版集团的长项。如今这一长项还没有完全开发。“全球市场这么大，要寻求重点突破，一是稳定传统的欧美市场，二是壮大巩固周边市场，三是开拓新兴市场。”李岩说，总的思路是跟着国家的外交经贸战略走，配合国家的公共关系做相应的市场开拓。中国出版集团公司一直高度重视“走出去”工作和积极推进国际化战略，在海外成立了29家分公司、出版机构、书店和分支机构，不仅有英美等发达国家，在俄罗斯、日本、韩国等周边的亚欧国家也有海外网点，海外业务遍及130多个国家和地区。集团公司所属的中国图书进出口总公司的出版物进出口业务，分别占到了60%和30%的国内市场份额。在版权贸易方面，集团公司版权输出连续三年超过400种，输出、引进比接近1：1。

　　中国出版集团转企改制的步伐迈了十多年，也正在向企业化靠拢、向国际的传媒集团靠拢。李岩认为，集团提出的任务比较艰巨。一方面是按照企业化、市场化运作，一方面

　　因为特殊的文化使命和担当，一定要求更强的文化属性，承担国家更大的主题出版。

　　他也深深地感受到新媒体在传播方式和技术手段上对传统出版业的冲击。过去李岩非常看好传统的出版业，如今他的观念有所改变。他说，传统的纸媒书尚有一定市场空间，但是如果不适应现在读者的需求，早晚会落伍。针对这种变化，传统出版业首先要在内容资源上做好。传统内容提供商是出版集团的优势，要采取新的媒介形态，做多媒体出版传播；其次要强调产品线，围绕专业纵向立体开发，采用多元化形式传播。数字出版和出版转型是传统出版必须正视的课题，作为传统出版商，中国出版集团已将数字化作为集团公司的六大发展战略之一，目前已经联合中国有影响的出版集团，共建数字内容平台，为在线阅读、乃至未来的在线出版提供平台支持；已经着手终端阅读器的研发，有了自己的产品；开始销售按需印刷设备；为小语种图书、学术类图书等读者群较小的图书以及交通不便利地方提供全新的图书销售模式。

　　李岩一直有一个倡导，就是将中国的古典名著如《三国演义》《水浒传》《西游记》等拓展成主题公园建设，开展产业培训、产品多元化立体开发。如果真的建成这样的主题公园，对书的出版会起到带动作用。“这些不是出版内容，但它是产业链的拓展。有了这样的产业，规模才能扩大，文化创意的附加值才能增多。”李岩觉得，中国出版集团的发展空间很大，但需要一批有创意、有点子的人来做。

　　李岩还有一个倡导，他很希望成立历史题材影视剧顾问公司，因为当下很多历史题材的影视剧中很多内容被诟病，如果请一些专家为这些影视剧提供史实的材料和依据，它所产生的附加值比做书更有意义。■