重组整合带来“及时雨”

　　“56天实现管理与信息系统的顺畅对接，180天完成重组进程，近80%的工作计划于重组半年内落实，一年内完成工作标的590项。”提及鞍钢与本钢兼并重组的一系列工作，本钢集团党委书记、董事长杨维难掩激动，“对于两家拥有百年历史的大型钢企而言，用一年时间完成国企改革三年行动的任务，难度之大，过程之复杂，成效之高，足够在业界称奇”。

　　2021年4月15日，同处辽沈大地的鞍钢与本钢正式启动兼并重组，此前两家钢企在产品类型、销售市场、矿石资源等方面同质化竞争严重，而本钢作为老牌国企，机构臃肿、冗员多、效率低等因素严重制约其转型升级。

　　重组改革为本钢带来“及时雨”。在鞍钢与本钢重组一周年之际，本钢2022年完成利润10.2亿元，实现净利润4.89亿元;在岗职工收入提升8.36%，主业实物劳动生产率同比提高22.6%。今年一季度，本钢生产经营实现开门红，四大类7项指标均完成进度计划，项目完成率达100%。

　　“之所以取得这样的成绩，关键原因在于重组改革后的新本钢抗风险能力显著提升，市场竞争力明显增强。”杨维告诉记者，今年年初钢材市场不及预期、企业盈利空间大幅压缩，在这样的严峻时刻，更需要通过持续的改革为企业发展赋能。

　　随着国企改革三年行动的开展，国企战略性重组和专业化整合持续深化，以市场化方式推进4组7家中央企业战略性重组;新组建、接收8家中央企业;协调推动30余个中央企业专业化整合重点项目，中央企业涉及国家安全和国计民生领域营业收入占总体比重超过70%;全国省属国有企业实施116组347家重组，开展专业化整合2150次。

　　在重组整合中，如何实现“1+1>2”的协同效应尤为重要。本钢集团管理创新部总经理刘慧玉介绍，在推动整合之初，一个关键环节就是结合行业既有经验，准确识别出鞍本重组存在的特殊因素，坚持规定动作与自选动作相结合。对此，鞍本形成了一套由“一体化管理总体方案”和“管理整合实施方案”“业务整合实施方案”组成的、锁定整合融合各阶段目标任务的“1+2”整合总体方案，实现核心业务横向深化协同、纵向深入拓展，持续放大协同聚合效能。

　　自上而下调动活力

　　国企改革三年行动着力抓重点、补短板、强弱项，成效显著。“以增强企业活力、提高效率为中心，深入推进国有企业市场化经营机制改革。”在国务院国资委研究中心高级经济师王绛看来，通过对改革中存在的重点问题攻坚突破，充满生机活力的现代新国企加速涌现。

　　清晨，渤海湾金光闪烁，中国海洋石油集团有限公司秦皇岛32-6油田生产平台的作业人员已换上专业安全服，戴好智能手环，手拿工具，开始一天的巡检工作。在无人机、云计算、大数据等辅助下，如今的海上油田已进入数智化新阶段。中国海油秦皇岛32-6作业公司总经理赵德喜介绍，作为我国首个海上智能油田，秦皇岛32-6智能油田(一期)项目于2020年7月正式启动，次年10月全面建成投用，实现了安全、油藏、注采及设备设施的智能化管理以及远程操控管理，全面助力增储上产和降本增效。

　　油气资源关乎我国能源基础，国企作为稳产保供主力军更需发挥压舱石作用。2020年年底，中国海油成立改革专项组，持续深化三项制度改革，围绕主责主业、员工队伍、科技创新等方面形成了“1+4+N”的实施方案。在队伍结构上，为6.3万名员工建立以劳动合同为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，做到干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减;在科技创新上，攻克了旋转导向与随钻测井、优快钻井、海上浮托安装、超大型LNG储罐等关键核心技术，在局部领域实现了从跟跑、并跑到领跑的历史性转变;在增储上产上，渤海油田建成我国第一大原油生产基地，南海东部油田油气当量提前3年上产至2000万吨，助力我国原油产量重上2亿吨。

　　“改革的一大目的，就是自上而下调动活力与积极性。”中国海油集团党组宣传部副部长林建功告诉记者，通过强化精准激励与人才激励，如今一线出海员工的年平均收入显著提高，多名管理人员回归科研技术岗位，在筑实兴企之基、塑造一流人才竞争力方面呈现崭新局面。

　　据国务院国资委数据，在国企改革三年行动中，三项制度改革实现全方位破冰破局。经理层成员任期制和契约化管理全面推行，中央企业和地方国有企业末等调整和不胜任退出的管理人员比例分别由2.5%、1.9%提升至5.7%、4.5%，94%具备条件的中央企业和88.8%具备条件的地方国有企业子企业开展中长期激励。

　　发挥示范引领效应

　　国企改革三年行动的高质量收官，为推进新一轮国企改革奠定了坚实基础。近日，国企改革两大专项工程“科改行动”“双百行动”双双扩围，“科改企业”数量扩至672户，“双百企业”数量扩至580户。此举将有利于在更大范围以更高标准打造国企改革“排头兵”，进一步发挥示范引领效应。

　　“新一轮深化国企改革将在国企改革三年行动的各项经验基础上，将前期的成果进一步定型优化。”王绛分析认为，在新一轮改革中，要进一步突出问题导向，着力解决企业核心竞争力不强、经营效率和效益偏低等问题，进一步完善授权经营体制改革，以更大力度加快建设世界一流企业。

　　一段时间以来，面对煤炭价格高企、全火电行业效益下行的状况，国家电投集团河南电力有限公司沁阳发电分公司从思想破冰、机制破壁、依靠职工三方面向改革要动能，从2022年一季度亏损3595万元到2023年前4个月累计盈利3638万元，成功实现扭亏为盈。

　　当前，围绕“双碳”目标，国家电投集团河南电力有限公司以坚持打实“存量牌”、打优“增量牌”、打强“未来牌”为抓手，深化改革攻坚，持续释放创新活力。

　　谈及下一步工作规划，国家电投集团河南电力有限公司党委书记王捍忠表示，公司将持续汇集大批国内外能源领军企业、科研机构和高端人才，导入强大的研发能力、广泛的辐射带动能力、完善的科技成果转化和配套能力，打造农村清洁能源创新要素集聚高地、先进技术研发高地、高端人才双创高地、科技服务示范高地、产业集群发展高地“五大高地”。

　　“中国海油的目标是比肩国际一流能源公司。3年改革大考不轻松，充满挑战。目前我们在人才竞争力、科技竞争力、市场竞争力方面仍有差距，这也是下一步深化改革要追求的方向和奋斗的目标。”中国海油集团党组书记、董事长汪东进说。

　　“国资国企要紧紧抓住新一轮科技革命和产业变革机遇，坚持以产业化应用为导向，立足自主创新，不断塑造发展新动能新优势。”国务院国资委主任张玉卓表示，推动持续深化国有企业改革，要探索更加灵活高效的市场机制、管理体系、包容机制，进一步做好创新人才引育工作，着力培养造就拔尖创新人才，建设人才高地，打造创新生态，持续激发企业创新创造活力。